2005年06月01日
「成果主義」という遺物・異物
■京滋私大教連
∟●機関紙No100(2005.5.27号) より
「成果主義」という遺物・異物重本直利（龍谷大学）
「成果主義」賃金制度が次のような結果をもたらすことはもはや自明となっている。①失敗した場合はもちろん「成功」した場合でも人件費コストは増大する。②金銭的報酬にこだわる結果、仕事の生産性は低下する。③内的動機づけ機能が低下し、仕事への意欲喪失がおこる。④利己主義と無責任を促進する。⑤「進んだ経営」ではなく経営学的に言えば一〇〇年前の遺物である。⑥また人間関係視点からみれば異物でもある。
具体的にみると、「成果」を測るためには、「達成度評価」、「数値目標」等が設定されることになる。これはコミュニティとしての経営組織体を破壊させる。理由は次の諸点である。①個々人は達成しやすい目標を立て、この結果、「達成すれば良い」とする雰囲気が充満することになる。②これに対して経営側が目標を引き上げると、一九一〇～二〇年代あたりの企業経営ですでにみられたように組織的怠業が起こる。③あるいは経営側は同じ努力あたりの報酬を年々下げるか・上げるかの経営選択に迫られる。④賃金と連動した「達成度評価」によって経済合理性が職場内人間関係を支配する。⑤当人ではない他からの強制による目標管理と「達成度評価」は本末転倒である。⑥こうした「数値目標」、「達成度評価」はテイラー科学管理法の最初の考え方であり、それでは人は動かない（なおその後テイラーはこの考えの誤りに気づく）。
ここで、「成果主義」の具体的な問題点を整理すると、①「成果」を評価する者の説明責任能力、②対等な関係性（信頼関係）が築けていない中での「成果」による抑圧的機能、③フィードバック機能が形式（数値）化し「成果主義」は恒常的・実質的に機能しない、④「成果」に対する異議申立てが出来にくく、他面で「成果」に基づく「いやがらせ」、報復人事、不利益を被るといったことになる。
今、求められているのは、個々の経営体の社会的貢献および社会的責任（ＣＳＲ）において「成果」を上げるという経営である。今、我々は「成果」の中身をどう捉えるのかが問われている。これは、例えば職場内人間関係の改善による「成果」の向上、やりがいのある仕事の実現と職場環境の上下関係ではない民主的な関係形成による「成果」の向上、多様なステーク・ホルダー（利害関係者）間調整による「成果」の向上等であろう。二一世紀の経営体の社会的貢献・責任とは利益の確保ではなく公共性の確保である。企業といえども公共性を確保できない経営体は「二一世紀という舞台」から消え去るべきである。
それでは大学における「成果」、「公共性」とは一体何なのか。このことをあらためて考え直さなければならない局面に、今我々は遭遇している。
Posted by 管理者 : 掲載日時 2005年06月01日 01:08
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2005年05月24日
賃金格差の小さな成果主義
■労働政策研究・研修機構
∟●『企業戦略と人材マネジメントに関する総合調査（結果速報）』
……
《成果主義の導入で制度上大きな賃金格差。しかし運用面では大きな差をつけない「格差の小さな成果主義」》成果主義の導入状況別に、同一部門の課長レベルの賃金（年収ベ－ス）格差を比較してみると（第１図参照）賃金制度上、成果主義を導入している企業の平均では、100 を標準とした時に、最低が79.8 、最高が124.4 となっており、成果主義を導入していないとする企業の平均（最高118.0 、最低83.7） に比べてより大きな差をつけている。しかし、両者の相違（最高で+6.4 ポイント、最低で－3.9 ポイント）は必ずしも大きいとは言えない。
また、実際に支払われた賃金の格差をみると（ 第２ 図参照）、成果主義を導入している企業では、最低84.6 、最高118.7 と、その差は制度上の差よりも小さくなっている。これを成果主義を導入していない企業と比べると、最高で+4.1 ポイント、最低で－2.1 ポイントと制度上の格差に比べて、実際の賃金格差における違いの方がより小さくなっている。
つまり、制度設計上においては、成果主義を導入している企業は、導入していない企業と比べて大きな差を設けているが、実際の処遇においては、それほどの差はつけていないという運用をしていることになる「小さな格差の成果主義」が日本的成果主義”であると言えるかもしれない。…（中略）…
《成果主義人事制度の運用課題 「評価」が最大の課題》
成果主義人事制度を運用する上での課題や問題について尋ねたところ（第3図参照）、「評価者によって、従業員の評価がばらつくこと（ 70.1 ％）、「管理部門など、成果の測定が困難な部署がある（66.1 ％）の二つの回答が突出して多かった。仕事の成果によって処遇を決める前の段階である、仕事の成果を評価するということ自体が重要な課題であることを調査結果は示唆している。
Posted by 管理者 : 掲載日時 2005年05月24日 03:16
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2005年05月04日
徳島大、教員の業績評価制度 本格導入に向け試行
徳島大が業績評価制度試行 本年度、教員の１割で基準検討徳島大学は本年度、教員の教育、研究、社会貢献などの業績の評価制度を試行する。前期中に各学部やセンターの約１０％の教員でシミュレーションを実施して基準の妥当性を検討。必要であれば修正を加え、早ければ十月から全教員を対象にする。本格導入は来年度を目指している。教員の業績を明確化するとともに、評価が良ければ賞与などで処遇し、やる気を起こさせるのが狙い。
評価の対象になるのは専任教員。＜１＞教育＜２＞研究＜３＞地域活動や一般対象の講演などの社会貢献＜４＞学内委員会活動などの組織運営＜５＞インターネット環境の整備など学内に対する支援業務＜６＞診療－の六分野で評価する。
評価は自己申告に基づく。例えば教育分野では学生からの授業評価の結果や授業時間数、論文指導の学生数など、研究分野では論文発表、学会発表の件数や外部資金の獲得額などでポイントを加算し、分野ごとに点数化する。同じ論文発表でもイギリスの科学誌「ネイチャー」などの国際的論文誌の掲載と、国内誌ではポイントが異なるといった具合に、質の差も反映させる。
評価は分野ごとに行い、六分野を総合的にみることはしない。来年度からの本格導入後は、各分野で特に秀でた教員を賞与の上乗せや特別昇給などで処遇し、評価が悪かった教員には指導や勧告を行う予定。
鳴門教育大学も来年度からの導入を目指して、検討に入っている。全国では、高知工科大学などで既に導入しているほか、法人化を機に導入を検討している大学が多い。
Posted by 管理者 : 掲載日時 2005年05月04日 00:00
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2005年05月03日
「〈育てる経営〉の戦略」高橋伸夫著、人事の基本壊す成果主義
東京読売新聞（2005/05/01）◇評者・佐伯啓思（京都大学教授）
成果主義批判を展開する著者の新著。たいへん読みやすく、つい「その通り」とひざを打ちたくなってしまう。というのも、本書は、客観的なデータで知見を示すなどという数値的実証は最初から頭にはなく、ひたすら会社の現場感覚に即し、経営者との対話や聞き取り、著者の経験に即して具体的に話を進めるからだ。そして、そのことは、成果主義という客観的データ主義がいかに経営の現場から隔たったものであるか、を如実に浮かび上がらせる。
成果主義が唱えられてかなりたつが、評判はよくない。著者によると、それも当然のことで、成果主義は人事の基本を破壊してしまうからだ。企業にとってもっとも重要なことは、優秀な人材の確保、育成である。優秀な人材の育成のためには、上司は部下の性格や能力、将来性などを的確に把握し、「やる気」を引き出さねばならない。これは点数化された客観的数値などでできることではない。むしろ、この種の成果主義は、上司や人事の責任放棄となるだけだし、部下や社員に対しては不信感を与えるだけだ。「社員の多くは、成果主義が、所詮（しょせん）はトカゲの尻尾きりであり、経営者の責任逃れであることに気づいている」のだ。
要するに、成果主義は、仕事に対するモティベーションとしても機能しないのである。日本企業の仕事に対するモティベーションは、賃金報酬ではなく、次にいっそう重要な仕事を任せるという点にある。ここに「日本型年功制」の特質がある。それは、短期的に即席の成果で評価するのではなく、長期的な雇用のなかで報いるシステムであった。将来の人材育成という「育てる経営」のためには、「日本型年功制」の維持こそが不可欠で、成果主義などに惑わされてはならない、という著者の主張は説得力をもつ。「それにしても、自社の問題点を安易に人事システムに結びつけ、それを日本的な問題点として片付けようとする人々が多いことには驚かされる」という著者の指摘も同感だ。（講談社 １５００円）
◇たかはし・のぶお＝東京大学教授。経営学。
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2005年03月24日
労使とも９割が成果主義人事制度に「問題あり」－労務行政研究所調査
財団法人労務行政研究所は18日、東証１部上場企業の人事・労務担当取締役と労組委員長を対象に「成果主義人事制度の導入効果と問題点」について調査した結果を発表した。成果主義人事制度について、労使とも９割が「問題あり」と回答。この制度が「機能している」と肯定的に捉えている割合は経営側７割に対し、労働側は４割にとどまった。
Posted by 管理者 : 掲載日時 2005年03月24日 00:52
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2005年03月12日
成果主義賃金について
成果主義賃金導入のポイントＦｕｊｉＳａｎｋｅｉ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｉ（3/11）
◆制度の仕組み整備
成果主義賃金制度の導入企業が相次いでいる。導入率は調査機関によって異なるが大体六割から八割といった高い水準にある。近年、成果主義の是非をめぐる議論が盛んであるが、趨勢（すうせい）としては導入の動きがとどまる気配はない。
いうまでもなく成果主義は従来の年功的な賃金と違い、毎年の評価によって賃金が増減し、社員の生活にも大きな影響を与える。導入後二－三年もすると同期入社組の間でも年収格差が生まれる。もちろん、本来の成果主義が機能しているという前提であり、中には上司が部下間の評価差をつけるのを嫌がり、結果的に以前の年功型賃金以上に同年齢間の賃金格差が縮小したという企業もある。
先日、取材先の大手企業の人事部長が「年収の格差が開きすぎてとまどっている」という感想を漏らした。聞けば三十代後半で四百万円の格差が生じているという。この企業だけが例外というわけではない。成果主義導入後三年目を迎える大手商社は、大卒同期入社の三十五歳でやはり三百万－四百万円の年収差が開いている。大手精密機器メーカーの四十代以降の管理職層では五百万－七百万円の格差がついている。
とくに格差が著しいのは賞与である。従来は月額給与の五カ月程度と固定していたが、今や個人・部門業績が反映され、毎年大きく変動する。いくらもらえるか予測できないために、多く支給された年に住宅ローンを繰り上げ返済する社員も出始めている。
成果主義の浸透に伴い、必然的に年収差が拡大する。そのこと自体は問題はないが、注意すべき点がある。一つは、もちろん同期に比べて年収が多い社員から不満が出ることはないが、少ない年収の社員が甘受できるかどうかである。不満があるとすればその矛先は必ず評価制度や上司の評価姿勢に向かう。評価の仕組みが不備な状況での格差拡大は社員の士気に大きな影響を及ぼす。評価者の説明能力の向上策など制度のメンテナンスを常に行うことは不可欠である。
◆モチベーション喚起
もう一つは賃金原資が十分に確保されているかどうかである。業績が好調でベースとなる社員の賃金が安定している企業は問題ないが、業績が低迷し、賃金原資を減らさざるをえない状況下での極端な格差は社員の反発が必ず発生する。ベース賃金の削減で社員から怨嗟（えんさ）の声が上がり、モチベーションの低下を招いた企業も少なくない。とくに近年、労働分配率は低下傾向にあり、個別賃金水準も下降の一途をたどっているだけに気になる点ではある。
三つ目は成績不良者に対するセーフティーネットの構築である。成果主義は成績優秀者と成績不良者の存在を鮮明化する機能を持つ。成果主義の母国アメリカでは成績不良者を解雇することで組織の活性化を維持しようとする。内部に成績不良者を抱え込むことはコストの負担はもちろん、社内のモラールダウンにつながりかねないというリスクもある。
どちらの道を選択するかは個々の企業の問題である。仮に安定雇用の看板を掲げるのであれば、人的資源の再活性化のための職種転換教育は不可欠となる。さらに社員が自律的にキャリアを磨く機会を用意するなど、モチベーションを喚起するためのセーフティーネットの構築が必要になるだろう。
Posted by 管理者 : 掲載日時 2005年03月12日 00:52
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2005年02月26日
日本能率協会、成果主義に関する調査結果の発表 「従業員からみると、経営トップは成果主義の対象になっていない」
■日本能率協会、成果主義に関する調査結果の発表（2005年2月22日）
∟●全文
成果主義に関する調査結果の発表日本能率協会（会長 富坂良雄）は、2004年11月～12月に、わが国主要企業（1,325社）の人事部・部門トップ（コアビジネスを担う部門のトップ）・従業員（コアビジネスを担う部門の従業員）を対象に、「成果主義に関する調査」を実施した。その結果、成果主義の導入が近年指摘されているほど組織風土に悪影響を与えていないことが明らかになった。その一方で、成果主義導入の理念が従業員に浸透しておらず、運用面では人事部の理想と現実には大きな差があるなど定着に向けての課題も浮き彫りになった。
≪調査結果の主なポイント≫１．成果主義を導入している企業は全体の８割以上、導入の効果は３～４年で表われる
人事部からの回答があった227社のうち、「成果主義的な人事制度を導入している」と回答している企業は83.3％（189社）にのぼり、「導入していない」の14.5％（33社）を大幅に上回った。（⇒図表１－１）成果主義を導入して１～１０年以下の人事部（124社）に対して「成果主義導入のビジネス・業務効率に対する効果」「社員の意欲向上に対する効果」を質問し、導入経過年数別にみたところ、「成果主義導入のビジネス・業務効率に対する効果」は経過4年以上、「社員の意欲向上に対する効果」は経過3年以上で効果がみられるとの回答が得られた。成果主義の定着には少なくとも3年以上の期間が必要と考えられる。（⇒図表１－２、１－３）(注)10年以下の企業は成果主義の導入が本格的に始まった1995年以降の導入企業である
２．人事部・部門トップは成果主義導入の効果を認めているが、従業員の認識は低い
成果主義を導入して３～１０年以下の企業の人事部・部門トップ（各89社、従業員3,565人）は、成果主義を導入したことによって「ビジネスの競争力や業務効率に役立っている」「社員の意欲向上につながっている」とする回答が全体の半数を占め、「効果なし」という回答はほとんどみられなかった。一方、従業員は「効果あり」とする回答は２割強にとどまり、「効果なし」という回答が「効果あり」を上回る結果となった。人事部・部門トップの認識と従業員の認識にはギャップがみられる。（注）分析対象とした従業員の役職比率は管理職42.5％、非管理職57.1％、無回答0.4％である）（⇒図表２－１、図表２－２）
３．成果主義導入による長期的なチャレンジ、職場の協力的雰囲気、評価結果の納得性へのマイナス影響はみられない
成果主義を導入して３～１０年以下の企業と成果主義を導入していない企業（28社）の従業員の認識を比較したところ、成果主義を導入している企業の方が長期的な課題へのチャレンジ（⇒図表３－１）、職場の協力的な雰囲気（⇒図表３－２）、評価結果の納得性（⇒図表３－３）に対する評価が高い。成果主義導入による長期的なチャレンジ、職場の協力的な雰囲気、評価結果の納得性へのマイナス影響は確認できなかった。
４．従業員に成果主義導入の目的は理解されていない
成果主義を導入して３～１０年以下の企業の人事部において、成果主義導入の目的が全社員に浸透していると判断している割合は、４割弱にとどまっている。また、従業員においては目的を理解している割合は３割弱とさらに低い。企業の目的と成果主義の関連を十分に浸透させる努力が求められる。（⇒図表４）
５．人事部も成果主義的人事制度の運用で、理想と現実のギャップに悩む
成果主義を導入して３～１０年以下の企業の人事部においても、「適材適所の配置」、「評価に温情的な考慮を入れない」や「降格人事の実施」など、人事制度の運用に関して理想と現実の乖離に悩んでいる様子がうかがえる。（⇒図表５）
６．従業員からみると、経営トップは成果主義の対象になっていない
成果主義を導入して３～１０年以下の企業の従業員の中で、「経営トップでも成果主義が実施されている」と回答しているのは２割弱であり、人事部や部門トップの認識と異なる。従業員は成果主義は従業員だけに導入されており、組織全体で導入されていないという認識を持っている。（⇒図表６）
Posted by 管理者 : 掲載日時 2005年02月26日 01:24
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2005年02月21日
国公立系大学 広がる教員の成果主義 秋田大も検討
東京読売新聞（2/19）◆国際教養に続き、秋田も検討
国際教養大で十八日、教員の新年度の年俸額が初めて更改された。勤務評定を年俸に反映させる制度で、国公立系大学では異例の試みだ。今は給与額が一定の秋田大でも、勤務評定導入が検討されている。営業成績などを基に多くの民間企業で採用される評定制度。教育・研究機関の“成果”とは――。そんな根本的な問いは置き去りにされ、成果主義は確実に広がろうとしている。（山田睦子）
◆国際教養 「教員の意欲高まる」
一月下旬、秋田市の教養大キャンパス。学長室のドアをノックし、緊張の面持ちで席に着いた男性教授に、中嶋嶺雄学長が英語で語りかける。「Ｃ評価が平均で、年俸も今年度と同額です。そこを基準に話し合っていきましょう」。学科長にあたる「課程長」職のこの教授は、ようやく表情を和らげた。学長は課程長の評価と年俸について協議を重ね、各課程長は他の教員について評価を下す。この冬休み期間は、教養大にとって勤務評定の季節だ。
専任教員全三十二人は三年間の任期付き採用、給与は年俸制だ。この時期に行われる勤務評定で、次年度の年俸が決まる。評価は、学生や同僚らの意見も踏まえ、Ａ―Ｅまでの五段階に分けられる。特に優秀な教員はＳ、Ｅより劣る教員にはＸの評価が下される。Ｃの年俸は基準額据え置き、Ｓはプラス２０％、Ｘだとマイナス２０％となる仕組みだ。例えば、基準額８００万円の助教授の場合、Ｓなら９６０万円だが、Ｘだと６４０万円になり、３２０万円もの差がつく。
教養大の担当者は「教員はよりよい授業をどうしたらいいか考えるようになる。よい教員は残り、悪い教員は出ていき、人材も硬直化しない」と意義を語る。懸命に働きながら、低い評価を受けた教員がやる気を失うデメリットはないか。担当者は「なお一層頑張ろうという気がなければ、それまで」と言い切った。“落ちこぼれ”は切り捨てられるというわけだ。◆「教育には向かない」 反発も
かつての国立大教員の給与は人事院勧告に基づいて決まり、勤務評定もほとんどの大学で行われていなかった。昨年四月の法人化で、給与は独自に定めることになったものの、中身はまだ国立大時代の慣習を踏襲しているのが実情。
しかし、秋田大は中期目標・計画で「二〇〇六年度までに、客観的な人事評価の方法と評価結果を給与その他処遇へ適切に反映させる方策について検討する」と、評価制度改革を打ち出した。学内教授らによる「人事の適正化推進会議」は現在、評価モデルを作るため、他の国立大学法人などの情報を集めている段階だ。
教職員組合は反発している。執行委員の川野辺英昭助教授は「成果主義による評価が大学教育の場でなじむとは思えない。モノを作る製造業や、モノを売る営業とは違う。短時間で教育の何を評価するというのか」と批判する。
同大の細川勉人事課長は「民間も国も、頑張った人には多くの給料を払う成果主義の考え方になってきている。もちろん成果主義には批判や問題点もあることは分かっている」と言う。しかし、「よいか悪いかは別にして、時代の流れだから」と付け加えた。◆専門家 「導入は無謀、質の低下招く」
私立大でも勤務評定の結果を賞与に反映する動きが加速しているが、むろん教員の反発は大きい。
北陸大（金沢市）の教職員組合が昨年七月、教員を対象にアンケート調査を実施したところ、制度導入によって「意欲が高まった」と二人が回答したのに対し、「低下した」は三十人。「組織が活性化した」は一人だが、三十一人が「沈滞した」と答えた。岡野浩史書記長は「一方的で不公平な評価。活性化ではなく不信感や意欲喪失につながっただけ」と怒る。
旧来の年功序列を廃し、個人業績に応じ賃金を決める成果主義賃金制度は、バブル崩壊後、電機大手を中心に導入が始まり、一九九〇年代後半から民間企業に一気に広まった。
厚生労働省が昨年九月に発表した「就労条件総合調査」によると、こうした制度を導入している企業は５３・２％に上り、社員千人以上の大企業では８３・４％が取り入れている。しかし、このうち７９・９％が、部署間の評価基準や、評価する側の資質などに課題があるとして、手直しや改善が必要と指摘している。
こうした中、大学に成果主義を導入するのは「無謀だ」と言い切るのは、甲南大の熊沢誠教授（労働経済学）。「学生にこびる講義がなされかねず、研究は質より量で評価されるようになる。また、学校行政に協力的な教員が評価されるようになる」と警鐘を鳴らす。
北陸大学教職員組合が平成16年7月に行った「平成15年度の人事考課・業績評価に関するアンケート調査」の結果については，下記のニュースを参照のこと。
■「アンケート結果まとまる：現在の人事考課・業績評価は大多数が不支持」北陸大学教職員組合ニュース216号（2004.9.14発行）
Posted by 管理者 : 掲載日時 2005年02月21日 00:40
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岩手大学教職員組合、「教員評価（案）に関する教職員組合の意見」
■岩手大学教職員組合
∟●「教員評価（案）に関する教職員組合の意見」（２００５年２月９日）
２００５年２月９日
教員評価（案）に関する教職員組合の意見教職員組合中央執行委員会
委員長 玉 真之介はじめに
教員評価の導入は、大学教員の働き方を根本的に変える可能性を持っています。当然、変化に対する抵抗も予想され、決して一朝一夕に行くとは考えられません。したがって、法人の長である学長が、その必要性と意義、並びに最後までやり遂げる覚悟を繰り返し、繰り返し表明するのでなければ、その導入と定着は難しいと思われます。
この制度は劇薬です。誤った制度設計や趣旨を取り違えた運用があれば、自己中心の教員が増え、組織への帰属意識が低下し、若手教員の転出や教育現場の崩壊も起こしかねません。やり遂げる覚悟、周到な準備、権限を明確にした体制などを欠いた状態で、安易な考えで導入するのはきわめて危険です。また、最低でも３年程度の周知・試行・修正などの移行プログラムが必要です。
そのためにも、人事評価委員会といった学部代表者の集合組織ではなく、理事としての権限をもった副学長が、所管業務の第１として制度設計と導入・実施に責任を負う体制が不可欠です。
以上のような観点から今回の案を見たとき、残念ながら検討すべき問題点が多数あります。以下に、その問題を指摘しますので、ぜひご検討頂きたいと思います。以下，章構成のみ
１．提案者と提案の無い文書
２．基本的な制度設計に対する疑問
３．「目標管理制度」は大学に相応しくない
４．部局の評価基準をどう作るかが重要
５．「毎年度の評価」は適切か
６．結果の利用について
７．最後に、改めて教員評価の目的について
Posted by 管理者 : 掲載日時 2005年02月21日 00:36
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